القـيادة الإداريـة

  

الماستر المتخصص  "هندسة التنمية الترابية والحكامة المجالية" الفصل الثالث

القـيادة الإداريـة

جامعة عبد المالك السعدي كلية الآداب والعلوم الإنسانية شعبة الجغرافيا – مرتيل / تطوان

الدكتور عبد السلام بوغابة

2017-2018

مقدمة: مفهوم القيادة:

 

             "القود" في اللغة نقيض "السوق" يقال: يقود الدابة من أمامها ويسوقها من خلفها وعليه فمكان القائد في المقدمة كالدليل والقدوة والمرشد الذي ينير الطريق.

      تعرف القيادة الإدارية بأنها العملية الخاصة بدفع وتشجيع الأفراد نحو إنجاز أهداف معينة. كما تعرف بأنها  قدرة القائد/المدير على فهم السلوك الإنساني  لمرؤوسيه  بغرض توجيه هذا السلوك لتحقيق أهداف المنظمة. والعامل المشترك بين كل التعريفات هو ممارسة القائد التأثير على المرؤوسين من أجل دفعهم لتحقيق أهداف المنظمة.

عرفها الكاتب رنسيس ليكرت (Rinsis Leikert): بأنها قدرة الفرد على التأثير على شخص أو جماعة، وتوجيههم وإرشادهم لنيل تعاونهم وتحفيزهم، للعمل بأعلى درجة من الكفاءة، من أجل تحقيق الأهداف المرسومة.

ويقترح الكاتب إنفانسفيش ( Invancevich) وزملاؤة تعريفاً أكثر نفصيلاً وهو ” المقدرة على  التأثير ، من خلال الاتصال على  الآخرين أفراداً أو جماعات لتحقيق أهداف ذات معنى وقيمة.

وهذا يعني:

·     وجود شخص قائد

·     وجود مجموعة أفراد تتم قيادتهم.

·     ممارسة مهارات التأثير .

·     استخدام هذه المهارات بقصد تحقيق هدف.

كما عرفها الكاتب جيمس جريين (James Green) بأنها عملية التأثير على جماعة في موقف معين ، ووقت معين وظروف معينة لاستثارتهم ودفعهم للسعي برغبة لتحقيق أهداف المنظمة، مانحة إياهم خبرة المساعدة في تحقيق أهداف مشتركة ، والرضا على نوع القيادة الممارسة.

o      هى القدرة على التأثير على الأفراد، وتشكيل وغرس قيم واتجاهات ومعتقدات لديهم، وتوجيه سلوكهم بحيث يؤدى إلى زيادة التزام العاملين نحو رسالة المنظمة.

o      هى قدرة الفرد على التأثير على الآخرين من أجل القيام بتنفيذ مهام محددة.

o      هى التأثير على السلوك من أجل الوصول إلى أهداف معينة فى ظروف معينة

o      هي القدرة على التوجيه من أجل تحقيق هدف معين عن طريق الآخرين، اعتمادا على التاثير والقبول.

     القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف وفق متطلبات القيادة التالية:.

v التأثير : القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجاد قناعة ما .

v النفوذ : القدرة على إحداث أمر أو منعه، وهو مرتبط بالقدرات الذاتية وليس بالمركز الوظيفي

v السلطة القانونية : وهي الحق المعطى للقائد في أن يتصرف ويطاع

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

القيادة الإداريـــة

مقدمـــة:

منذ الثمانينيات من القرن العشرين الميلادي بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين و تطوير عملية إختيار من يخلف كبار المسؤولين التنفيذين و التعرف المبكرعلى المواهب القيادية لهم ،وذلك لأثرها على سلوك الأفراد و الجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر.                                               

فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها و كفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين ، فكلما كانت القيادة كفؤة و جيدة ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها ، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن المخاطر لإكتساب الفرص و المكافآت.

أولا: مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها

كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة.                                                                                                                                             

وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف.                                                                                           

و يمكن تصنيف القيادة إلى:                                                                                     

ــــ القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها. 

ــــ القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.   

وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.                                                     

ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟

وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".                                                                                                         

والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال    الأحنف : يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".                                                                                                                  

ثالثا: صفات القائد الإداري

قام كلا من داني كوكس وجون هوفر بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات. و استطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي (كوكس و هوفر،1998، ص ص71- 104):                            

1ــ صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.                

2ــ النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة. 

3ــ الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.   

4ــ إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.                                                                                             5ــ العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن                                                           

6ــ العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.

7ــ تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.                                                                                         

8ــ استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.          

9 ــ إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.

10 ــ مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.                                     

أما د. السيد عليوة حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي:                                       

أ ــ الصفات الشخصية:

++ السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة

++ الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات

++ القوة البدنية و السلامة الصحية

++ المرونة وسعة الأفق

++ القدرة على ضبط النفس عند اللزوم

++ المظهر الحسن

++ إحترام نفسه و إحترام الغير

++ الإيجابية في العمل

++ القدرة على الإبتكار و حسن التصرف

++ أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون

 ب ــ الصفات القيادية : كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي

== الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل

== الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل

== القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء

== القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد

== الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير

== الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور

== الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة

== القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل

== المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه

== سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة

== توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه

== تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم

رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم

تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية.

فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية (عليوة،2001،ص 55).                                                                                                                        

أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية ، على أن تؤخذ في الاعتبار عند الترشيح القواعد والمعايير التالية:                                                                                       

·      توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري

·      الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج

·      أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات

·      أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما

·      أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح

·      أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب

·      توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها

ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.                                                                                                           

ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب،  ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:                                                                                                                          

ü  التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية

ü   التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه

ü  التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة

ü  التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية

           ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم. من جهة أخرى، يتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها:                                                                                                                       

1 ـــ حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه. 

2 ـــ موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.

3 ـــ نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.

4 ــ نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها. 

5 ــ المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.                                                               

6 ــ الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.

7 ــ مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل.                                                                          

 

خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم

قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص :                                                                                 

1 ـــ المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبار المديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لا يريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ، فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.           

2 ــ التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.                                    

3 ــ البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.

4 ــ الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.

5 ــ الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ، ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.                                            

6 ــ التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ، وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

النظريات القياديــــة

هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة، ومن هذه النظريات:

أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين

وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:                                                                                                                      

ü  السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.

ü  القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.

ü  الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه .

ü  التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.

ü  التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.

ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته

تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب، وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:                                                                                           

·      القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.

·      القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره

·      القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.

·      القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.

·      القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.

·      دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معايير الأداء.

·      التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.

ثالثا: نظريات النمط القيادي

و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:       

1 ــ أنماط استخدام السلطة: أي مدى إستـئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:                                                                                                                                   

++- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط:

ــ السلطوي (الأتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.    

ــ النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط ما يسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما: القرار بالإجماع،  بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية. والقرار الديمقراطي الذي لا يتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.

ــ النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.                                                                                                                                    

++- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة) ، ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:           

·      يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها

·      يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين

·      يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم

·      يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم

·      تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية

·      يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم

·      يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم

++ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:                                                                             

ü  المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه

ü  المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه

ü  الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار

ü  الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار

 2 ــ أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها                                                                                             

أ- نموذج مكريجور                                                                                                                              

نظرية : (x)   فترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه، ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.

نظرية (  y ): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه، بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي  التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.                                          

نظرية (  z ) (نموذج أوشــي): يفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية، حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال قدم الممارسات اليابانية التالية:                                                                                                               

القرار بالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ، حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.                                                                                                              

أنماط تعتمد على إهتمامات القائد بالإنتاج و الأفراد معا: كنموذج بليك و موتون (نظرية الشبكة الإدارية) - سيتم شرحها بشكل مفصل أسفله.

رابعا:النظريات الموقفية في القيادة

يقول أصحاب هذه النظريات و مؤيدوها بأن الفعالية القيادية لا يمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد، فالموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد. ومن هذه النظريات:                                                                             

1)ـ  نموذج فيدلــر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما:                                                                       

الأمر الأول: وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ،فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين، وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ،وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس).                                                                                                                

الأمر الثاني: الموقف القيادي، و يقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها:                                    

ü  علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة (ج) أو سيئة (س)

ü  هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة (غ)

ü  قوة القائد: قد يكون قويا (ق) أو ضعيفا (ض)

        وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد. ففي أحد المواقف (س،غ، ض) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام، وفي المواقف الأربعة التالية: (س،غ،ق)، (س،م،ض)،(س،م،ق)، (ج،غ،ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية. وفي المواقف الثلاثة الباقية: (ج،غ،ق) ، (ج،م،ض)، (ج،م،ق) تكون سلطة القائد قوية، ويلزمها قائد يركز على المهام و العلاقات الإنسانية.                                          

                                         

2) ـ نموذج هاوس و إيفانس: أطلقا عليه (المسار و الهدف)، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالإعتماد على نظرية التوقع و نظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي:                                                                                                                                

v ـــــ بيئة العمل: المهمة، نظام المكافآت، والعلاقة بالزملاء

v ـــــ صفات العاملين: حاجاتهم ،الثقة بالنفس و قدراتهم

أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد استخدامها في ظل هذه الظروف فهي:

·      المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم

·      المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار

·      الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح

·      ألإنجازي أو التحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم

3) ـ نموذج فروم و ياتون: أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أولا) ،وتتعلق هذه الأسئلة: بنوعية المشكلة ،كفاية المعلومات،هيكلة المشكلة،أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين،مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه،مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة و احتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ،أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي:                                                                                    

++ يصنع القرار لوحده  

++ يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين

++ يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى

++ يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة

++ يصنع القرار بشكل جماعي مشارك

4) - نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)

استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة اهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:

1ـ درجة الإهتمام بالإنتاج  (المهمة)

2ـ درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات)

شكل(1): نموذج الشبكة الإدارية ويبين الأنماط القيادية الخمسة التي تضمنتها الشبكة الإدارية في نموذج بليك وموتون

يلاحظ من الشكل السابق أن البعد الأفقي لها يعبر عن بعد الاهتمام بالإنتاج ،بينما البعد الرأسي عن بعد الاهتمام بالأفراد (العاملين)، كذلك يلاحظ تحديد كل من بليك و موتون لخمسة أنماط إدارية (1/1 – 9/1 – 1/9 – 5/5 – 9/9) يعبر كل منهم عن درجات مختلفة من الاهتمام بكل من البعدين ،بحيث يعبر الرقم الأول(من اليسار) عن درجة الاهتمام التي توليها الإدارة للأفراد ،بينما يعبر الرقم الثاني عن درجة اهتمامها بالإنتاج فمثلا النمط (1/9) يعبرعن درجة منخفضة جدا للاهتمام بالإنتاج (1) و درجة مرتفعة جدا للاهتمام بالأفراد (9).                                                                      

ومن هذه الأنماط القيادية (الغمري،1979،ص ص160- 162):

النمط (1/1) الإدارة السلبية (المتساهلة))(Impoverished Management)1ــ

إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون إهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات و الخلافات المستمرة.    

2- النمط (9/1) الإدارة العلمية (السلطوية) (Scientific Management)

يعبر هذا النمط عن إهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة (1) ،ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلور في نظريته (الإدارة العلمية)، ويؤمن القادة الإداريين بوجوب إستخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل و أهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم ،ودائما ما يضعون تحقيق النتائج و كأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم.                                                                                                                                        

3- النمط (1/9) الإدارة الإجتماعية (Social Club Management)

يعكس هذا النمط الإداري إهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها، وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج.                             

4- النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (Pendulum Management)

يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولايثبت عند وضع معين ،ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب(1/9) وذلك عندما يشعرون بإحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ،ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج، وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق.                                                                       

النمط (9/9) الإدارة الجماعية (إدارة الفريق) (Team Management)5ــ

إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة و إهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج و العاملين ،فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ،وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري و إشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف وإختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها.   

وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق و مفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء و الود بين القائد و المرؤوسين ،وبين المرؤوسين وبعضهم البعض.                                                                               

و في نهاية الثمانينيات قام كلا من بليك و مكانزي بتطوير نظرية الشبكة الإدارية ، وأضافا نمطان مركَبان هما:                                                                                                            

6ــ الإدارة الأبوية(9+9)

يتكون هذا النمط من مزيج من النمطين (إدارة النادي، الإدارة السلطوية) ،ويرمز له (9+9) بإستخدام إشارة (+) لتمييزه عن إدارة الفريق(9/9) ،وفيه يستخدم القائد الجانب اللين من (1/9) مع الجانب القاسي من (9/1) معا ،فتجمع بين نقيضين هما الإهتمام بالإنتاج على حساب الأفراد والإهتمام بالأفراد على حساب الإنتاج ،فالقائد هنا كالأب الذي يعطف على أولاده ولكنه صارما معهم بحيث يأمرهم ويطلب منهم الإذعان ،فهو يعتبرهم أقل منه معرفة و إدراكا للأمور.         

7ــ الإدارة المتقلبة

تتكون هذه الإدارة من مزيج من الأنماط الستة السابقة ،حيث يستخدم القائد أحد الأنماط الستة أو مزيج منها ،مما يناسب طبيعة المرؤوسين ويساعد القائد في الحصول على المنفعة الشخصية التي ربما يهدف إليها ،ويمكن لهذا القائد أن يهدد المرؤوس أو يقدم له منفعة شخصية بالمقابل أو يستغله و يضلله.  

 

 

الشخصية القيادية

ما تقدّم عرفنا أن القيادة الإدارية هي القدرة على توجيه الآخرين من أجل تحقيق الأهداف عن طريق التأثير وهو إما بالتبني وقبول المرؤوسين للقائد أو باستخدام السلطة الرسمية عند الضرورة. ومن هنا نعرف أن القيادة عملية هامة جداً لدى كل مؤسسة لأنها تقوم بدور كبير في بناء وتكوين الجماعات داخل العمل وتأمين البيئة المناسبة، كما تتولى رسم السياسات والاستراتيجيات، وتسعى لتحقيق الأهداف من خلال نشاطاتها المتعددة.

ومن هنا فإن الحاجة إلى القائد تعد من الضرورات القصوى لكل عمل ناجح، لأن القائد يقوم بالتفاعل مع الآخرين، ويعمل معهم لبلوغ أهداف العمل، والحفاظ على تماسك أفراده واندفاعهم وحماسهم.. وهي وظيفة نفسية واجتماعية وفكرية لا بد منها للحفاظ على المؤسسة داخل المجتمع والبيئة المحيطة بها. نعم قد تتمحور هذه المهمة الصعبة في شخص فذ، وفي أسلوبها الأرقى والأفضل تتمحور حول هيئة أو لجنة أو مجلس قيادة يتحكم بالسلوكيات ويحدد المسارات وينجز الأعمال بفاعلية ونجاح. هذا ويتجه المديرون نحو ممارسة القيادة بفعل عوامل عديدة - في الغالب - هي:

1.   الرغبة في الجزاء المادي، المالي، أو الترقية في المناصب

2.   الحاجة إلى السيطرة بدافع من الشعور والسلوك القيادي أو تحقيق الذات

3.   ممارسة قوة القائد المدير على الأتباع ورغبتهم بإشباع حاجة القوة لديهم من خلاله

4.   الحاجة إلى المكانة العالية والشهرة

5.   الشعور بالمسؤولية والتقدم لأجل الأهداف السامية

وتنبع القيادة الإدارية من الجماعة (فريق العمل) أو (مجموعات العمل) وتكتسب سلطتها وشرعيتها من رضى الأفراد الذين يعبرون بملء إرادتهم وقناعتهم بأنهم أتباع للقائد وأنصاره في أفكاره وأهدافه. وطبعاً هذا لا يعني أن الأفراد لا يحققون شيئاً من هذه النصرة، بل أنهم يجدون أن في الالتزام بالقائد هو خدمة لأهدافهم وتحقيقاً لأفكارهم ورؤاهم وتلبية لطموحاتهم.. ومن هنا نعرف أن القيادة الإدارية لا تقوم في الهواء أو في الفراغ، بل يتوجب تواجد أتباع وأنصار يعملون مع القائد ويتبنون أفكاره ورؤاه، وبالتالي يصح أن نقول هم صانعوا قيادته لذلك فإن تفاعلهم معه واستجابتهم إليه أمر ضروري لا بد منه، حتى تتجسد القيادة على الواقع وفق مبدأ توزيع الأدوار، إذ يكون هو النجم الطالع في الجماعة وهم يطوفون حوله ويحققون له سلطته ونفوذه وتأثيره في تسيير عجلة العمل إلى الأمام. وتشتد الحاجة إلى مثل هكذا نمط من الإدارة لدى الأزمات والمخاطر، وحينما تظهر المؤسسة عاجزة عن وجدان الحلول المناسبة لأزماتها الداخلية أو الخارجية. لذلك يجمع القائد الإداري في هذه الظروف بين قدرات القيادة وضوابط المدير، فيكون هو القائد والمدير ويمارس السلطة بالإقناع والرضى ويتجاوز السلطات الرسمية والمناصب والروتين المفروض حسب السلم الإداري العام الذي تفرضه الرئاسة الإدارية وقوانينها وأنظمتها. إن من الواضح أن ممارسة القائد أقوى من ممارسة الرئيس لأن الأول قائم على القناعة والرضا، بينما الثاني مفروض من فوق ومبني على القانون، الذي هو في طبيعته إرغامي ويسلب الأفراد اختيارهم. كما يقوم على السلطة والقهر والسيطرة لذا فإن العاملين في الأنظمة الرئاسية لا يسمون أتباعاً وأنصاراً -في الغالب- إلا إذا تمكن الرئيس من تبديل سماته الرئاسية إلى خصوصيات القيادة. ومن هنا فإن كل قائد إداري هو رئيس واقعاً وإن لم يعين لذلك، بخلاف الرئيس الإداري أي النسبة المنطقية بينهما (العموم المطلق) كما يعبر أهل المنطق. وكيف كان فهناك اتجاهات ثلاثة لفهم مدلولات القيادة الإدارية وهي باختصار كما يلي:

الاتجاه الأول: القيادة القائمة على أساس السلطات الرسمية

ويربط هذا الاتجاه بين القيادة والسلطة ويجعلها في قبضة واحدة، وتعد السلطة الرسمية القوة الأكبر في تركيز دور القائد وفرض إرادته واحترامه ومكانته بين المرؤوسين. وفي الغالب يخضع الأفراد لهذا اللون من القيادة، بسبب الخوف من المسائلة والعقاب.

والعيب الظاهر في مثل هذا الاتجاه أنه قابل للانتقال من شخص لآخر، لأن شخصية المدير لا تؤدي دوراً بارزاً بين الأعضاء إلا بمقدار ما تفرضه السلطات المستجمعة في يده، فإذا تبدل صعوداً أو نزولاً انتقلت سلطاته إلى من يحل محله من المدراء، هذا فضلاً عن الأسلوب السلطوي الذي يشكل الطابع العام لهذا المنهج الذي بدوره يقتل حس الإبداع والحماس والهدفية عند الأفراد لأن الجميع عليهم أن يخضعوا إلى القرار الصادر من الأعلى، ولذا فإن الحوار والمناقشة والحياة المتفتحة منعدمة في مثل هذا الأسلوب.

الاتجاه الثاني: القيادة القائمة على أساس المحبة والولاء

وهو يناقض بدرجة كبيرة الاتجاه الأول؛ لأنه يبتني على قوة شخصية المدير وما يمتلكه من خصائص وملكات رائعة تسكنه في قلوب الأفراد وأرواحهم، وتجعله متزعماً لهم بالإرادة والقناعة والرضا.. لذلك فإن هذا الاتجاه لا يقبل الانتقال من شخص لآخر، كما لا يتوقف على السلطات الرسمية، بل تنبع قوته من المقدرة على التأثير على الآخرين وتجاوبهم واحترامهم واندفاعهم للتعاون فيما بينهم وبينه لتحقيق الأهداف ورسم السياسات، وسيكون هذا الاتجاه أروع وأكثر إبداعاً وتحقيقاً للنجاحات إذا اجتمعت قوة السلطة مع قوة المدير ذاته وتكرست في قبضة واحدة لأن العمل في هذه الصورة سيتبدل من وظائف ومسؤوليات رتيبة إلى فريق متماسك ومتعاون ومتناسق متوحد الفكرة والهدف وهذا هو الطموح الأسمى الذي تسعى إليه كل قيادة ناجحة. كما أن الأعمال التي تنجز من قبل الجميع يحفها القناعة والرضا لا الخوف والقلق. ولا يخشى المدير في هكذا مؤسسات من الانتقال أو التغيير لأن سلطاته باقية وإن اعتزل العمل. كما أن دوره الكبير سيبقى هو المؤثر والقدوة للجميع سواء كان في داخل المنظومة أو خارجها. وهذا شأن القيادات الروحية القائمة على القناعات.. وهو الذي ينبغي أن تسعى إليه كل مؤسسة وكل مدير يريد أن يحقق له نجاحات كبيرة في الحياة

الاتجاه الثالث: القيادة القائمة على الوظيفة

ويربط هذا الاتجاه في الغالب بين ممارسة القيادة وإنجاز الوظائف وفق نظام الهيكلية الإدارية الرتيبة، لتحقيق أهداف الوظيفة وتقديم ما ينبغي لذلك بالطرق التقنية أو التسلسل الهرمي العام للوظائف. ويجعل هذا الاتجاه من المؤسسة ماكنة متحركة بأسلوب دقيق ورتيب ويتولى القائد فيه أعمال التوجيه والتنسيق والرقابة وإعطاء القرارات. وهذا الاتجاه وإن كان أقل ضرراً من الأول، إلا أنه لا ينهض لمستوى الاتجاه الثاني في مستوى التفكير وأسلوب الممارسة ولا في تحقيق الطموحات، لذلك سرعان ما يتعرض إلى الفشل إذا انعدمت الوظائف أو انقطعت عوامل بقاءها، كما أن الأفراد لا يتحسسون فيها بقيمتهم وأهمية ما ينجزون كأفراد لهم طموحات وأهداف سامية، لأن الجميع يعمل بمقدار ما تمليه عليه الوظيفة، وإن وجد فيه بعض الأفراد ممن يعملون بتفاني وإخلاص وإبداع فهذه حالة نادرة لا يمكن أن تجعل قاعدة لتقويم هذا الاتجاه.

 

المهام الأساسية للقائد المدير

لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أو الاعتبارات الخاصة، ولا تأتي بالمال أيضاً، بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر، مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار. بل لا بد وأن يتولى القائد مهاماً أساسية في المؤسسة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام. وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين: أحدهما مهام رسمية تنظيمية، وأخرى سلوكية أخلاقية.

وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المؤسسة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية وأبرز هذه المهام ما يلي:

1.   التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الاستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المؤسسة للعاملين معه، والاستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط.. فقد عرفت أن القيادة الناجحة تلك التي تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المؤسسة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالاحترام والتقدير والاعتناء برأيهم والاهتمام بدورهم.

2.   التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الاستشارة والنظارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم، كما يضمن للأفراد طموحاتهم واحترام آرائهم فإن هذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة، ويضمن التزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والانفلات.

3.   التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته، وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المؤسسة الأول، والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية؛ وهنا لا بد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق، وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه، من النزاعات الشخصية بين الأفراد، أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وإلى غير ذلك من موانع ومعرقلات للتنسيق والتعاون.  وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المؤسسة لهم وتذكيرهم بها باستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.

4.   كما لا بد له من تشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية لنقل المعلومات والأفكار والقرارات، والاطلاع على مجريات الأمور، وتذليل الصعوبات أو معرفتها، ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.

5.     المتابعة والإشراف: وتعود الكثير من الاستمرارية والنجاح في الأعمال على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بالوسائط للمهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير.  وأيضاً تعد مهمة كبيرة لاكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الفاترة، لتحفيز الفاتر وترقية الكفء المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة. ولا يبعد القول بان مهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات. هذا أبرز ما ينبغي على المدير أن يقوم به في مهامه الرسمية.

مهام المدير غير الرسمية

وهناك مهام غير رسمية أخرى تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أنها لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المؤسسة وتطوير العاملين وتماسكهم. منها:

أ‌-     الاهتمام بالجماعات غير الرسمية؛ وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي في كل جماعة تجمعهم مصالح مشتركة بشكل اختياري أو مخطط، فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي، كجماعات الاختصاص العلمي، أو الانتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك. وهنا يتوجب على القائد الاهتمام بهذه الجماعات وإقامة اتصالات جيدة معهم، بهدف الاقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المؤسسة بل يصب في خدمتها. إن الاتصال مع الجماعات المختلفة في المؤسسة، يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل، وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة، مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم، وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات، كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير، كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع، فيحول دون الانقسامات والاضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة كما ضمن التفاهم وتحقيق النجاح للجميع، ومنها:

ب ـ المشاركة؛ وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المؤسسات إذا أرادت الانتصار في المجالات المختلفة، وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه واحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته، فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به، وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المؤسسة، وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.

ج ـ كما تتمثل الإدارة في مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها، ووضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة، وخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه، بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المؤسسة وتحقيق أهدافها.

 د ـ درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل كقيمة الوفاء والستر على النواقص وإقالة العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع.. ويسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير مؤسسته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.

هـ ـ مهارة تبصر الأهداف العامة للمؤسسة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة. وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للاتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة واتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المؤسسة، مع إعطاء الأهمية للصالح العام.

وـ المهارة في تنظيم الوقت وإدارته في تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن، وتلافي الأوقات المهدورة.

 

خصائص القائد الشخصية

قلنا فيما تقدم أن القيادة الناجحة تقوم على توافر جملة من الصفات الشخصية للقائد ولعل أبرز هذه الصفات الجوهرية كمل يلي:

1.   القدرة على تفهم الأهداف العامة للمؤسسة

2.   توافر الصفات الجسدية والفكرية الضرورية لممارسة الدور القيادي

3.   توافر أهليات مكتسبة تضفي على دوره المزيد من الروعة والنجاح

4.   توافر المهارات والخبرات الفذة في الإنجاز

5.   توافر سمات أخلاقية ونفسية رفيعة تجعله في قمة السمو والاقتداء

ونقصد من الصفات الشخصية: تحليه بخصوصيات تمكنه من ممارسة دوره بموفقية، وتتخلص في مظاهر عديدة:

منها: البنية الجسدية السليمة للقدرة على الانتظام في العمل، ومراعاة المواعيد بدقة وقوة التحمل، والإحساس المرهف في التعامل والمداراة، والعمل لساعات طويلة ومتواصلة، والاحتفاظ بالتماسك وضبط النفس في المواقف الصعبة، والثقة بالنفس في كل خطوة و موقف.

 ومنها المظهر الشخصي: إذ ينبغي للقائد أن يظهر بمظهر يليق بمكانته وبدوره في الإشراف، وأن يكون جميل المخطر والمنظر، وأن يكون نظيفاً على الدوام والاعتناء بالهندام، ليوحي بالثقة في مركزه وشخصيته، فضلاً عن العمل بالاستحبابات الشرعية والآداب الاجتماعية التي تجعله مالئاً لمركزه وموقعه، مضافاً إلى تعامله الخارجي وحسن الدعابة والمرح والبعد عن التزمت والصرامة.

ومنها الذكاء والتركيز: فإن التوافر على ذهن وقاد وقادر على استذكار واستنباط الحلول والآراء في المواقف المختلفة، من أكبر ما يضفي عليه القوة والحنكة. وبخلاف كثرة النسيان أو الغفلة أو البلادة أو ضعف التركيز، تجعله في أقصى درجات الضعف، وفي أحسن فروضها تجعل من المتعاملين معه متذمرين وناقمين عليه، الأمر الذي يفقده القدرة على التأثير والتدبير.

هذا بعض ما ينبغي أن يتصف به القائد في شخصيته الذاتية. وأما الصفات المكتسبة فهي تسهل ممارسة مهامه بسهولة ويسر، وأبرز مظاهرها تتجلى في

·      النضج الانفعالي، بمعنى المقدرة على الإمساك بزمام الأمور، والسيطرة على النفس، والاتزان الانفعالي في الرضا والغضب لدى التعرض للمواقف السارة أو الصعبة، وإعطاء المثل الصالح للآخرين في عدم التحيز أو التحامل على البعض، انجراراً وراء الحماس العاطفي أو الاستثارات التي قد يواجهها من هنا وهناك، فإن ضبط النفس والإنصاف والتوازن من أكثر ما يعطي القائد ثقة بالنفس ويعطي الآخرين ثقة به.

·      مواجهة الأمور بثقة وثبات في المواقف الصعبة إزاء القوى المتصارعة، ومداراة متواصلة لاحتواء الأطراف المختلفة لكي لا يحسب طرفاً في الخلافات.

·      التوافر على الحماسة والاندفاع المستمر، وهو ما قد يعبر عنه بالهمة التي يطير بها المؤمن في لسان الروايات الشريفة، وهذا لا يكون إلا إذا كان القائد مؤمناً بالعمل ومعتقداً بأهدافه وواثقاً في نجاحاته. إن المقدرة على الاندفاع والمثابرة لإنجاز الأعمال تخرج القائد من الرتابة والروتين، الذي من شأنه أن يملل أصحابه ويصيبهم بالفتور شيئاً فشيئاً، الأمر الذي يقوقعه في إطارات محدودة، ويحدوه الكسل لإنجاز المهام، وهو من أبرز مظاهر الفشل والتراجع؛ وأخطر ما فيه أنه ينعكس على أفراده فيحول أفراد المؤسسة إلى جماعة كسولة خاملة ليس فيها نشاط أو طموح.

·      القدرة على الإقناع لتسهيل نقل المعلومات للآخرين والتحاور معهم وإقناعهم بالأفكار والأهداف أو الخطط وحثهم على موقف مشترك للعمل بتفاهم وتنسيق لإنجاز الأعمال. والذي يساعد المدير على ذلك هو لباقته وحذقه في الكلام ورقيه الثقافي والفكري والأدبي.

·      النظر الثاقب في الأمور، والانتباه المتواصل والمركز على تفاصيل العمل وأفراده وكوادره، ومعرفة العيوب والنواقص والحلول - ولو النسبية منها - وجمع المعلومات الكافية عنها، والقدرة على استنباط النتائج أو التوقع الصائب بالمستقبل.

·      قوة المبادرة والشجاعة والإقدام: فإنه قد يتصف المدير بقوة التفكير والبصيرة واللباقة في الإقناع إلا أنه يبقى نجاحه رهين مبادرته وشجاعته في اتخاذ القرارات اللازمة فوراً وفي أوقاتها المناسبة ثم الحزم في التطبيق والثقة بالنفس والابتكار البناء لأن في غير هذه الصورة تكون الميوعة والفتور هي صفاته البارزة وهي من شأنها أن تموع الأفراد والمؤسسة وتعود على الجميع بالفشل.

·      الجاذبية الذاتية: ليجعل من الآخرين يفتخرون بالعمل معه والانتماء إليه ويتطلب هذا منه أن يكون قادراً على التحكم والسيطرة في اللقاء الاول لخلق انطباع جيد لدى الآخرين أولاً وثانياً أن يحفظ هذا الانطباع إلى الأخير.

·      الخبرات العملية: اكتساب المدير للمهارات العملية المستمرة، تساهم مساهمة كبيرة في قيادة العمل الإداري، وأبرز هذه المهارات تظهر فيما يلي:

1) ــ المقدرة على حل المشكلات: فإن الكثير من الحلول لا تخضع للقواعد العلمية والضوابط أو القدرات، بل تحتاج إلى خبرات متراكمة، وقدرة على التشخيص في الفعل ورد الفعل البشري في المواقف المختلفة.. إذ لكل فرد أو خصوصية فردية طريقة للتعامل معها، في التهدئة في ألوان الغضب، والدفع والتحفيز في أوان الكسل، والمعالجة في وقت الإحباط، والتعديل في موقع العجب والغرور ونحو ذلك.

2) ــ تقنيات التعليم والتربية لتسهيل نقل المعارف والتجارب، وامتلاك آليات ووسائط مناسبة لنقل المعرفة للآخرين بأساليب مبسطة ومفهومة ومقنعة، باستخدام مفردات وألفاظ واضحة وجميلة وقوية.

3) ــ المقدرة على التعلم بتواضع وفهم. إن الرغبة الدائمة في تعلم المعارف والخبرات الجديدة، وعدم الترفع عنها بعد استلام القيادة، يجعل من القائد دائماً في زيادة وارتفاع، كما يجعل أفراده في موضع أحسن للتعلم والتربية والتواضع، إذ لا ينبغي أن ننسى دائماً أننا بشر والبشر إن لم يكن في زيادة فهو إلى نقصان. وأما صفات القائد الإنسانية، فهي مضافاً إلى سموها ودورها الكبير في تماسك المؤسسة، توفر مناخ عمل مقبول من الجميع، يسمح بتحقيق الولاء للمؤسسة، لأنها تنمي جواً من العلاقات الإنسانية بالاهتمام برغبات العاملين وطموحاتهم المختلفة، وتصدر أحكاماً تتعلق بهم بعد التعرف على الواقع وانصاف الجميع بلا إفراط أو تفريط مضافاً إلى التعاون المشترك في بعديه الداخلي مع العاملين داخل المؤسسة والخارجي مع المؤسسات الأخرى، لما فيه فوائد جمة تعود إلى المؤسسة، وخلق روح التضامن والتكافل الاجتماعي التي قوامها الرعاية والعطف والشعور بالمشكلات والآلام، وتقديم العون والمساعدة والاهتمام بالشؤون الشخصية، وتأمين حلولها بكل محبة ووئام، والنزاهة تضفي عليه جانباً من القدسية والطهر، لأنها تجعله في أنظار العاملين متجرداً من النزعات الشخصية، ومترفعاً عن النواقص والعيوب السلوكية كالاختلاس والتزوير والرشوة، والصدق والإخلاص يجعله واحداً أمام الجميع في فكره وكلامه ومواقفه، بعيداً عن المواربة والكذب والطرق الملتوية والغموض لدى تعامله مع الآخرين. وهي خصوصية تجعل من حقه أكثر تجذراً ومصداقية، ومن خطأه معذوراً ومعفواً لأنه صادق في أفكاره وفي تعاملاته. كما أن إخلاصه يجعله أنموذجاً للآخرين في بذل أقصى الجهود لتحقيق أهدافه، والعدالة والإنصاف باتباع سلوكيات موحدة مع الجميع وفقاً لمعايير الأداء والكفاءات وإعطاء كل ذي حق حقه، وحسن العلاقات بالعمل والعلاقات مع الغير دون إدخال عوامل أخرى كالمحسوبيات والمنسوبيات والمشاعر الجياشة في تقويم الآخرين، وضمان تكافؤ الفرص للجميع أمام المواقف العديدة بالحق والعدالة، ومهارة التعامل مع الآخرين كالقدرة على عقد علاقات طيبة مع الجميع، والقدرة على فهم وإدراك ميول الآخرين ورغباتهم وتشخيص اتجاهاتهم، والقدرة على منح الثقة للعاملين لدفعهم إلى العمل بإرادة طيبة؛ وبعبارة مختصرة المهارة في الانسجام والاتزان في التعامل مع الجميع بلطف وأريحية.

اختيــــار القائـــد الإداري

تختلف منهجية اختيار القادة الإداريين باختلاف النظم الإدارية المطبقة أو السائدة في البلد أو المؤسسة؛ وتؤدي خلفية الثقافة ومستوى الوعي وطريقة التعامل دوراً كبيراً في تعيين الطريقة المناسبة لذلك، كما تنعكس السياسة التي تمارسها الأنظمة الحاكمة في الدول بشكل مباشر وكبير على تطبيق العلاقات والطرق الإدارية بطابعها. فالدول الديمقراطية تمارس أنظمة مفتوحة وسمحة ومرنة في الغالب، بينما تمارس الأنظمة الديكتاتورية أسلوباً مغايراً تماما. ولكن أصبحت اليوم الأساليب المغلقة المستبدة أمراً مرفوضاً لا ينسجم مع ثقافة البشر ولا مستوى تطورهم ورقيهم. بل ويعد انتهاكاً صارخاً لحقوق الإنسان في إبداء رأيه وتحقيق طموحاته واحترامه لنفسه، ولقد مرت طرق اختيار القادة بمراحل مختلفة من التطور، حتى وصلت إلى مناهج جديدة أكثر إبداعاً وعلمية، وتعتمد بشكل كبير على التخصصات والكفاءات والخبرات الطويلة مضافاً إلى القدرات الذاتية التي يتمتع بها القائد، وهناك طريقتان رئيسيتان لاختيار القادة تتقاسمان المؤسسة والأنظمة هما:

1.   الطرق القديمة: وهي التي يصطلح عليها بالتقليدية، وفي أزمنة ليست بالبعيدة كانت هي الطريقة الغالبة في الإدارة، إلا أنها أصبحت في الحال الحاضر من الطرق التي في طريقها إلى الزوال، ولكن لا زال بعض منها مطبقاً في العديد من المؤسسات، خصوصاً تلك التي تعمل في بلدان العالم الثالث والنامي، أو تلك التي تعمل في الدول الديكتاتورية. ولهذه الطريقة عدة مظاهر وأساليب منها:

التنصيب الفوقي: وتعني إمساك أصحاب النفوذ والقرار بزمام التعيين للمسؤولين والقادة، ولهم الاختيار المطلق في تعيين من يريدون. وأبرز المعايير التي يراعونها في تنصيبهم -في الغالب- هي الثقة الشخصية بالمرشح والمعايير الخاصة، دون التقيد بمعايير الجماعة وآراءها. وقد سادت هذه الطريقة في البلدان المتقدمة أيضاً حتى القرن التاسع عشر، وخصوصاً في إنكلترا، حيث كان الحزب الفائز في الانتخابات يوزع المسؤوليات والأدوار، ويعين أنصاره في المراكز الإدارية الرئيسية، دون ملاحظة الجدارة والكفاءات إلا بمقدار ما تنسجم مع قيمة الولاء للحزب.

وكذلك كان الحال في الولايات المتحدة الأمريكية، ولكن ألغيت هذه الطريقة في إنكلترا في عام (1855) بصدور مرسوم ينص على أن الاختيار يتم على أساس الجدارة.. كما ألغيت في الولايات المتحدة الأمريكية بعدها بأكثر من عقد، حيث صدر قانون الجدارة المشهور في عام 1883 . ولكن لا زالت هذه الطريقة تحكم في الدول المتخلفة، إذ الملحوظ في توزيع القدرات الإدارية والسلطات السياسية؛ أن معايير الآراء الشخصية للرئيس أو الولاء الحزبي أو الأسري والعائلي هو الحاكم، وتأتي الكفاءات بالدرجة الثانية ولعل نظرة ميدانية واسعة إلى العالم المستبد، وملاحظة طرق توزيع المناصب والمسؤوليات تكفينا لإثبات ذلك. وطبعاً لا نعني بذلك أن معايير الكفاءة لا تحكم في البلدان المتخلفة؛ وإنما نعني أن المسؤوليات القيادية الرئيسية كالوزراء والمدراء الكبار وأصحاب القرار في تلك الدول تخرج عن معايير الكفاءة في الغالب، وإنما تخضع إلى حرية الاختيار لدى المسؤولين الأكبر ويبقى من دونهم ممن يجرون القرارات وأولئك الذين عليهم مسؤولية التنفيذ فقط، خاضعة للكفاءات وأصحاب الاختصاص. هذا وقد وقعت العديد من الدول الديمقراطية بهذا المطب، وصار التنصيب الكبير يخضع لصفات سياسية وحزبية ضيقة على حساب المعايير الأخرى، خصوصاً في الدول التي تخضع لأنظمة التعددية الحزبية، ولذا فإن هذه الطريقة لا تخلو من عيوب كبيرة لا تشجع على تبنيها أو القبول بها خصوصاً في مثل هذه الأزمنة التي ارتفع فيها مستوى الوعي البشري وباتت العلمية والمنهجية هي المعايير التي ينبغي أن يخضع لها الجميع، كما أن أعلى صوت ينبغي الرجوع إليه هو صوت الشعب، وإعلاء المصلحة العامة على المصالح الشخصية، والآراء الخاصة التي يحملها بعض أفراده أو زعمائه.

وتزداد الأوضاع الإدارية سوءاً إذا بات المركز الاجتماعي أو الطبقي هو المعيار الوحيد في انتقاء القادة والرؤساء، فإن هذا المعيار يعود بنا إلى عصر الفراعنة حيث كان الاختيار يتم في طبقة خاصة، وهم من ينتمون إلى طبقتي الأمراء والنبلاء، كما طبق في الإدارات الإنكليزية والفرنسية واليابانية إلى بداية القرن العشرين(2)، ولا زال اليوم معمول به في بعض الدول والأنظمة الوراثية والأسرية، إلا أنه أمر لا ينسجم مع أسس الإدارة العلمية، ولا مبادئ الديمقراطية، واحترام الإنسان وحقه في تكافؤ الفرص، ولذا بات تغيير هذه المناهج بعقلانية وحنكة أمر مطلوب وإلا فإن النتائج التي ستعود على الجميع وخيمة العواقب

2.   الانتخــاب: وتمثل هذه الطريقة الأسلوب المنفتح والمتبع غالباً في الأنظمة -الشورية أو الديمقراطية- في اختيار القادة السياسيين أو الإداريين؛ وتاريخياً يعود هذا الأسلوب إلى حقبة الحضارة الإغريقية إذا كان الانتخاب هو الطريقة المتبعة في اختيار الحكام وقادة الجيش وأعضاء المجلس النيابي، ويتبع في الوقت الراهن في الولايات المتحدة وفي فرنسا أيضاً، حيث يعتمد في اختيار العمد في المدن الذين يتمتعون بسلطات كبيرة باعتبارهم الرؤساء الإداريين في محافظاتهم، وغالباً يعتمد على الآراء الحرة للشعب في الأنظمة السياسية، ورغبات الأفراد والعاملين في الأحزاب والمؤسسات، لذلك فإنه لا يأتي إلا بالأكفأ والأجدر بالقيادة -غالباً- في نظرهم. ومن محاسن هذا الأسلوب أنه مرن وموقت إذ كل رئيس أو قائد قابل للتغيير والتبديل إذا أثبتت التجارب عدم كفاءته أو دارت عليه الدورة الانتخابية. هذا ولا يخلو هذا الأسلوب من بعض النواقص أيضاً إذ قد تؤدي دورية الانتخابات كل عدة سنوات إلى إبعاد الأكفاء من القادة الإداريين أو تأتي بمن هو قليل الخبرة بالقياس إلى سابقيه وبالتالي عدم توافر أسس الاستقرار والدوام في شغل المناصب قد يؤدي إلى تعثر المسيرة وعرقلة النمو، إلا أن هذه النواقص إذا قيست إلى المصالح المترتبة على فوائده تعد أمراً سهلاً ومقبولاً، هذا ويمكننا التغلب على نواقصه إذا حاولنا الجمع بين الجدارة والاختيار وذلك إذا جعلنا الترشيح على أساس الجدارة من أول الأمر، ورفعنا من مستوى الوعي عند الأفراد لكي لا ينتخبوا إلا من توفرت فيه مؤهلات وكفاءات إدارية عالية المستوى. ولعل من أفضل ما يضمن لنا ذلك هو أن نجعل معايير الترقية في الأعمال قائماً على أسس ثلاثة هي:

ü  الترقية بالنزاهة والإخلاص، إذ بالإخلاص يتفاضل العمال، وبالإخلاص ترفع الأعمال ، كما دلت على ذلك النصوص

ü  الترقية بالاختيار على أساس امتحانات واختبارات تجري للأفراد. في ميادين العمل... إذ بالأعمال الصالحة تعلو الدرجات

ü  الترقية على أساس الجدارة والكفاءات الخاصة

ومن هنا نعرف أن أفضل من تختار من اجتمعت فيه الثلاثة ويأتي بعده من توفرت فيه السمات الأولى

 

 

 

 

القيــادة التشاركيـة

  إن دورك – كقائد / مدير ، أساسي ومحوري في نشر ثقافة التغيير بين الإداريين والعاملين بل والطلاب أيضا، وذلك بحسن توظيف مهارات القيادة الفاعلة وحسن إدارة الموارد البشرية وتوجيهها للمشاركة الإيجابية في تنفيذ عمليات التقويم الداخلي والخارجي، بالإضافة إلى تقبل النتائج والسعي الدائم للتحسين والتطوير. فماذا أنت فاعل يا ترى؟؟؟

وإجمالا فإن التحدي الحقيقي لظاهرة العولمة على القائد المدير يتمثل في الآتي:

-مدى استعداد القائد/المدير للتكيف مع ثقافات واتجاهات وقيم متعددة ناتجة عن تعدد جنسيات الأشخاص الذين يتعامل معهم.

-مدى استعداد وقدرة القائد/المدير على التخلي عن الإدارة التقليدية واستبدالها بتوجهات إدارية معاصرة تضم التخطيط الإستراتيجي والتفكير الإبتكاري والإبداعي وقيادة التغيير والجودة الشاملة والقيادة التشاركية والعمل بوحدة الفريق الواحد والتكامل التربوي.

-مدى قدرة القائد/المدير على تحقيق أكبر قدر من المنافسة الهادفة الواعية وتصميم استراتيجيات تنافسية مختلفة فيما تقدمه من جودة للشباب والطلاب لتربطهم بسوق العمل وتوجههم مستقبلا لرؤية استراتيجية ينتظر منها الأمل الواعد والغد المشرق.

-مدى قدرة القائد/المدير على تكوين رؤية استراتيجية مستقبلية تربط المؤسسة بالمجتمع وتقيم شراكة بينها ولبن البيئة الخارجية ، تستثمر فيها الإمكانات وتشجع فيها الطاقات والمواهب الإبداعية.

وهنا نذكر بعضا مما ينبغي على القائد/المدير العصري أن يجند نفسه  في سبيل  مواجهة تحديات العولمة، ومن ذلك :

·     أولا:- الرؤية الإستراتيجية المستقبلية ( Strategic Vision )

·     ثانيا:-التخطيط الإستراتيجي(  Strategic Planning)

·     ثالثا:-إدارة التغيير وقيادته(  Management  Change)

·     رابعا:-التفكير الإبداعي ( Creative Thinking )

·     خامسا: القيادة بالمشاركة والعمل الجماعي (Leadership  Community of )

      وسوف نوضح باختصار في هذه الورقة أهمية كل محور من هذه المحاور ودورها في مساعدة مدير المدرسة على تفعيل العمل التربوي وكيف يمكن توجيهها في مواجهة تحديات العصر والتكيف مع متطلباته. 

أولا:-الرؤية الإستراتيجية: ( Strategic Vision )

إن أولى مسؤوليات مدير المدرسة لمواكبة عصر العولمة وما تحمله من تحديات وضع رؤية استراتيجية واضحة تجد استعدادا للمشاركة في تنفيذها من العاملين بالمدرسة سواء كانوا معلمين أو إداريين أو طلاب،  وتعتبر الرؤية المستقبلية هي العين النافذة التي ينظر من خلالها مدير المدرسة والعاملين معه للوصول إلى الأهداف المرسومة، إذ هي الوضع المستقبلي الذي تسعى المدرسة إليه وهي في نفس الوقت متطلبا هاما للقيادة الإدارية الفعالة .

وتتمثل الرؤية الإستراتيجية للمدرسة في رؤية مدير المدرسة والعاملين معه للعمل المدرسي في الأهداف التي يتوقع من المدير تحقيقها في فترة زمنية محددة، بحيث تحدد هذه الرؤية مستقبل المدرسة ومستواها التعليمي والتربوي والثقافي.

لهذا كان من المهم وضع استراتيجيات مستقبلية لرؤية العمل المدرسي ومستقبل المدرسة والنظر للقضايا الإستراتيجية ذات الأولوية في العمل المدرسي عن طريق إيجاد مجموعة من البدائل التي تساعد مدير المدرسة في تحديد ما يمكن أن تكون عليه المدرسة في المستقبل من حيث عمليات التحسين والتطوير، وتوصيف الوظائف والمسؤوليات ودراسة احتياجات المجتمع والعمليات والموارد وفرص المنافسة وتحليل البيئة المدرسية، ولتحقيق ذلك فإن على مدير المدرسة " أن يشرك المعلمين والإداريين لتنفيذ هذه الرؤية، ويتوصل إلى إجماع في الرأي حول هذه الرؤية، ويحدد مهام التوجيه والعوامل المحفزة للنجاح، ومسح المعلومات الداخلية والخارجية المتعلقة بتنفيذ هذه الرؤية، وتحديد اتجاهات الأفراد من هذه الرؤية، وتحليل العوامل المشجعة أو المعيقة لتنفيذ هذه الرؤية، وتطوير الأهداف الإستراتيجية الواقعية، وتطبيق خطط العمل، وتخصيص الموارد المالية والبشرية لتنفيذها، وأخيرا فإن عليه أن يطور الأساليب لتقييم هذه الأهداف.

ويمكن لمدير المدرسة في هذا الجانب أن يضع في تصوره عند وضع الرؤية الإستراتيجية للعمل عدة تساؤلات: كيف تنظر المدرسة للمستقبل؟ وما هي الفلسفة أو الإستراتيجيات المستخدمة لتنفيذ تلك الرؤية في الواقع ؟ وما الذي يجب أن تكون المدرسة عليه  خلال الخمس سنوات القادمة؟ وما الدور الذي نقوم به؟ وما نوع التقنيات والمعلومات المقترح استخدامها؟ وما الموارد المتوفرة لإنجاز تلك الرؤية؟ وكيف يمكن أن نخدم المجتمع من خلال تلك الرؤية؟

فمثلا قد تكون الرؤية المستقبلية لمدير المدرسة، مساعدة الطلاب في رفع مستوى تحصيلهم الدراسي، فعلى المدرسة أن تعمل وفقا لتلك لرؤية باستراتيجية معينة وواضحة للوصول إلى الهدف المنشود من تلك الرؤية وبالتالي فمن خلال الأسئلة السابقة التي على مدير المدرسة أن يطرحها على نفسه أن يضع خطته لرفع عملية تحسين المستوى التحصيلي للطلاب وعلاج الضعف من خلال استراتيجيات محددة (الأساليب التي يتم من خلالها تنفيذ العمل أو تحقيق الأهداف) ومنها: تطوير البيئة الدراسية والتعليمية بالمدرسة، تطوير مرافق المدرسة ، تفعيل الأنشطة المدرسية التي تخدم تحصيل الطلاب، تدريب المعلمين مهنيا لرفع مستوى أدائهم في العمل، تفعيل وسائل التدريس، تطويع المنهج للطلاب، تقوية العلاقة بين المدرسة والمجتمع وتفعيلها، وحث أولياء الأمور على متابعة مستويات تحصيل أبنائهم.

ثانيا:-التخطيط الإستراتيجي (  Strategic Planning)

إن مدير المدرسة في ظل التنافس العالمي والطفرة المعرفية والمعلوماتية  مطالب بإدارة بيئة مدرسته من منظور الجودة الشاملة من خلال ترسيخ مفاهيم المشاركة والمساواة والحرية، مدير يرى في تقنيات المعلومات أسلوبا للتطوير، ويرى في المشاركة وسيلة للعمل والأداء، ولا شك بان أساليب الجودة الشاملة وسيلة المدير الفعّال نحو تحقيق الكفاءة والفعالية في الأداء المؤسسي.

وليتحقق ذلك فمن الأهمية إعطاء مدير المدرسة المساحة الكافية والموضوعية من الحرية في اتخاذ القرارات الداخلية، ومن الصلاحيات ما يساعده على إحداث التطوير العلمي المخطط في مدرسته.

ولعمري … إن ذلك لن يحقّق بنفسه لمدير المدرسة التفوق في إدارته لمدرسته إلا من خلال قدرة المدير على استخدام استراتيجيات مستمدة من واقع المدرسة وبيئتها الداخلية والخارجية، ومهارته في تفعيل تلك الإستراتيجيات في مواجهة التغيير والاستفادة من عملية التطوير الحاصلة في مؤسسات البيئة المحلية والإقليمية والعالمية، فالمسح الإستراتيجي لهذه البيئة المدرسية والتحليل الداخلي والخارجي لها ودراسة جوانب القوة والضعف والفرص والتهديدات فيها والمشاركة الهادفة في العملية التخطيطية من قبل أفراد المجتمع لمدرسي إجراءات استراتيجية مهمة تساعد  مدير المدرسة على إدراك التحديات التي تواجه العمل من أجل التغلب عليها ويحدد الفرص التي يجب الأستفادةمنها.

نعم … لقد أدت التحديات الرئيسية التي تواجه مدير المدرسة إلى ضرورة إعادة هيكلة العمل المدرسي وتطوير المناهج الدراسية لتكون متجاوبة بشكل أكبر مع حاجات الطالب والمجتمع المحلي والمجتمعات العالمية سريعة التغير، لذا كان التخطيط الإستراتيجي من أكبر التحديات التي تواجه مدير المدرسة، " فمجاراة التغيرات السريعة في العالم وتزويد الطلاب في المدارس بالأدوات والوسائل التي تعتبر من ضرورات تحقيق النجاح في القرن القادم حيث ستكون لدى الطلاب الكفايات والمهارات المتعلقة  بكيفية وأساليب التعامل مع الطفرة العالميةفي مجال المعلومات من  حولهم"(3 )، كل ذلك يتطلب من مدير المدرسة وعيا بمفهوم التخطيط الإستراتيجي وأساليبه ومنهجيته.

 ويعرف التخطيط الإستراتيجي بأنه: " تلك العملية التي يتم من خلالها تحليل البيئة المدرسية عن طريق صياغة مجموعة الأهداف الإستراتيجية لتمكين المدرسة من إدراك رؤيتها المستقبلية ضمن سياق القيم والإمكانات والمصادر

ومعنى هذا بأن التخطيط الإستراتيجي يتحقق عن طريق إجراء دراسات شاملة للمدرسة وما فيها والواقع المحيط بها من خلال الإجابة عن تساؤلات رئيسة هي: ما هو الوضع الحالي للمدرسة؟ وكيف تريد أن تصبح في المستقبل؟ وما الإستراتيجية المعدة لتحقيق ذلك؟

كما يحث مفهوم التخطيط الإستراتيجي على الدراسات الشاملة ليس للواقع المحيط بالمؤسسة التربوية فحسب بل لمستويات وبيئات المجتمع المحلي والإقليمي والعالمي، ويتم في ضوء ذلك وضع خطط استراتيجية تحقق أهداف المدرسة،  كل ذلك بهدف التكيف مع المتغيرات في البيئة المدرسية من خلال حسن توظيف الموارد والاستفادة من نقاط القوة بما يحقق طموحات وتوجهات المدرسة في المستقبل، والعمل على التقليل من العوامل المعيقة لعملية التطوير والتغيير .

ويمكن لمدير المدرسة تطبيق عملية التخطيط الإستراتيجي من خلال قيامه بالإجراءات التالية:

1-المسح البيئي : وهي العملية التي تتطلب من مدير المدرسة توفير معلومات حول العوامل المؤثرة في البيئة المدرسية الداخلية منها والخارجية.

2-تقييم البيئة الخارجية للمدرسة : يتم عن طريق تحليل اتجاهات أفراد المجتمع المدرسي لدراسة البدائل والتغيرات الوقتية لما يتوقع من الظروف والأحداث المستقبلية في البيئة المدرسية.

3- التحليل الداخلي لبيئة المدرسة: دراسة القضايا الإستراتيجية التي بدورها تشكل العناصر الأساسية في توجهات السياسة العامة للمدرسة والعمل على تحليلها والنظر في مدى ملاءمتها للتغيرات المستقبلية في العمل المدرسي.

- تحليل العوامل المؤثرة : تمييز عوامل القوة والضعف والفرص والتحديات بهدف تطوير السياسة التي تدعم من عوامل النجاح وتقلل في نفس الوقت من تأثير عوامل الإعاقة.

وعلى سبيل المثال عندما تعهد مديرية التربية على مدير المدرسة أن يقوم بخطة برنامج إصلاحي معين  في مجال تدريب المعلمين وتنميتهم مهنيا ، فإن أهم العوامل التي يمكن أن تحقق هذا الإصلاح هو أن يتولى مدير المدرسة إجراء دراسة جادة لمعرفة مدى إمكانية تطبيق هذا الإصلاح في المدرسة وفرص نجاحه ومدى تجاوب المعلمين لهذا البرنامج ومدى الاستفادة منه والفئات التي تنفذ هذا البرنامج ومدى أهميته للعملية التربوية للمدرسة والإستراتيجية المحددة لهذا الغرض وعلاقته بأفراد المجتمع المحلي وما الشيء الجديد الذي يقدمه هذا البرنامج، كما يتطلب هذا كما أسلفنا ضرورة دراسة مواطن القوة والضعف الموجودة بالمدرسة والمرتبطة بتنفيذ هذا البرنامج كما يتأكد من مدى استجابة أولياء الأمور ومساهمتهم المادية والبشرية وما هو حجم التأييد المتوقع وحجم الذين يقفون في وجه هذا البرنامج.

ثالثا:-إدارة التغيير وقيادته: (  Management of  Change )

إن تلك التحديات التي تواجه الإدارة المدرسية تفرض على مدير المدرسة تحديد نوعية الأسلوب الإداري الذي يتبعه في قيادته لمدرسته، فكيف يمكنه إدارتها ؟ هل من خلال أساليب تقليدية تجعل من الإدارة المدرسية رهينة الروتين الجامد الذي لا يؤدي بالمدرسة سوى إلى التأخر للوراء والرجوع القهقرى؟ أم يديرها برؤية المستقبل وتحدياته وتأثير رسالة المدرسة على حركة تطور المجتمع؟ أم أن هناك أسلوبا آخر قصير الأجل يجعل من العملية التعليمية عبئا على التنمية ؟ وما موقع المديرين الكلاسيكيين الذين يتشبتون اليوم بفكرة عدم التغيير ما دامت الأمور تسير بانتظام وبدون مشاكل ضمن منظومة العولمة وما تحمله من تغيير وتحديث وتطوير في مجالات الحياة المختلفة؟

إن على مدير المدرسة وهو يواجه تحديات العولمة في قيادته للمؤسسة التربوية أن يعتمد على التغيير المدروس والمخطط له، إذ أن التغيير الحقيقي في العملية التعليمية يهدف إلى تطوير فعالية عمل الإدارة المدرسية عن طريق مساعدة إدارة المدرسة في طريقة حلها للمشكلات وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية.

" فإدارة التغيير تعني قدرة الإدارة المدرسية على مواجهة الأوضاع والتحديات الجديدة التي تؤثر على العمل التربوي بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الإيجابي وتجنب أو تقليل عوامل التغيير السلبي ، وهي بهذا المعنى تعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرق بصورة أكثر فعالية لإحداث التغيير بهدف تحقيق الأهداف المرسومة

ومما لا شك بأن نجاح مدير المدرسة في تحقيق التغيير الإيجابي المنشود يتوقف بدرجة كبيرة على نوعية الأسلوب المستخدم وعلى إدارة وحفز العاملين ومتابعة وتطوير ممارستهم باستمرار ذلك لأن مجرد إدارة المؤسسة التربوية بأسلوب كلاسيكي قد لا يحمل في طياته الاستعداد التام للتغيير والتطوير، ولذلك فإن شكل الإدارة وأسلوبها في العمل يؤثر بشكل جذري في مستوى نتاجها التعليمي ومدى قدرتها على الاستفادة من فرص التغيير والتطوير.

ان التحديات المعاصرة التي تواجه لعمل التربوي اليوم تتطلب من مدير المدرسة أن يكون له دور فعال وملموس في عملية التغيير بحيث يكون قائدا للتغيير وموجها له وذلك من خلال العمل على إحداث تغييرات بمدرسته تؤدي إلى إحداث تطوير جذري في عملية التعليم والتعلم، وكما أسلفت لا يمكن أن يقوم بهذا التغيير بمفرده بل لا بد من مشاركة أفراد المجتمع المدرسي والمحلي والإدارة العليا في عملية التغيير حتى تؤدي ثمراتها المرجوة ، ولا يتم ذلك أيضا  إلا من خلال اقتناع المدير أولا بعملية التغيير، وإقناع الآخرين به وبث روح الرغبة والتجديد في الفريق الإداري والفني الذي يعمل معه، وهذا حقا ما يتطلبه عصرنا الحالي الذي يتسم بالتحولات السريعة في جميع المجالات.

إذا ... نحن نحتاج إلى إدارة تبني على ما أفرزه التعليم المطوّر، ومدير يؤمن بالتغيير الهادف فيهيئ أبواب الابتكار ويكافئ عليه ويستغله في تصميم وتطوير استراتيجيات تفعيل أداء العمل التربوي، فيا أيها المربي الفاضل …عليك إذا أن تسعى للتغيير وتجعله وسيلة للوصول بمدرستك إلى مواجهة تحديات العولمة سواء أكان ذلك التغيير في الفرد عن طريق تنمية القيم والاتجاهات والقدرات الإبتكارية والإبداعية، أو كان التغيير في التنظيم الإداري وأسلوب العمل، أو التغيير في النظام الإداري القائم ليكون أكثر إسهاما في تعزيز الكفاءة والفاعلية.

رابعا:-التفكير الإبداعـــي ( Creative Thinking )

ان من أهم أدوار مدير المدرسة في مواجهة تحديات العولمة التطوير والإبداع والابتكار في العمل المدرسي، ذلك لأن طبيعة العمل الإداري هو التطوير والتغيير في الإستراتيجيات والسياسات والأنظمة والإجراءات والأدوات وغيرها، فإذا أراد مدير المدرسة لمدرسته أن تواكب التطور الحاصل في الفكر وانفتاحه وتهذيبه وتكامل الأساليب أو التغير الحاصل في العلاقات الإنسانية ومنهجية العمل المدرسي أن يأخذ بالإبداع الخلاّق والتفكير الإبتكاري، فإن التطور والتنمية يتوقف على الإبداع بدرجة كبيرة ، إذ أن مسيرة التقدم المؤسسي تتحقق بالتدبير الإبداعي والتفكير الإبتكاري، لذا ينبغي منه أن يأخذ بالإبداع من حيث كونه مبدعا ومبتكرا في فكره وأساليبه في التعامل مع عمله الإداري وفي تعامله مع العاملين في المجتمع المدرسي وفي تعامله مع قضايا العولمة والتغيير والتطوير، وأن تكون لديه السماحة الإدارية والتحفيزية للعاملين معه بعملية الإبداع والابتكار، والسعي المتواصل لجذب العناصر المبدعة وتعبئة المؤسسة التربوية لها.

ولكن ما نوع الإبداع الذي نطلبه من مدير المدرسة؟

لا شك بأن الإبداع الذي نتحدث عنه هنا إنما هو إجراء تحسين في الإستراتيجيات أو السياسات والإجراءات وأدوات وأساليب العمل المدرسي، وذلك بهدف تحقيق جودة الأداء في العمل المدرسي وذلك للتكيف مع متطلبات العصر .

وحتى تصبح البيئة المدرسية بيئة إبداعية فإنه ينبغي على مدير المدرسة وفريق إدارته أن يقتنعوا بأن المعلمين والإداريين بإمكانهم أن يبتدعوا حلولا لمشاكل العمل المدرسي، فتنمية القدرة على الإبداع والإبتكار لدى الطالب تعتمد على اقتناع المعلمين والمدير في المدرسة بأهمية الإبداع والمبدعين وتنمية قدرتهم الإبداعية.

ولا ريب فإن تحقيق المناخ الإبداعي في المدرسة وبالتالي تنمية الإبداع وتفجير الطاقات الإبداعية، لا يتم عفويا بل لا بد من إجراء تحسين فائق في الإستراتيجيات والسياسات والإجراءات أو أدوات وتقنيات وأساليب العمل، فإنه يتطلب من مدير المدرسة مساعدة المعلمين على ممارسة التدريس الإبداعي وتوفير متطلبات ممارسته في البيئة المدرسية سواء فيما يتعلق بالمنهج أو المعلم أو الطالب، أو في الأسلوب الإداري لقيادة العمل المدرسي أو في لصفوف، وعليه أن يشعر معلميه أو طلابه بأنه يقدّر الإبداع ويشجع عليه ويستعد لقبول الأفكار، وقبول مبدأ الرأي والرأي الآخر وإعطاء الفرصة لحرية الفكر والطرح والمناقشة في الموضوعات التي تخدم العملية التعليمية وقبل ذلك كله تعويد النفس على الإبداع والعمل على تنميته باستمرار، وتوفير الظروف الملائمة له والبيئة التي يمكن أن ينمو ويزدهر فيها، وذلك لضمان الجودة الشاملة في الأداء وتحقيق الأهداف بهدف التكيف مع متغيرات العصر ومعطياته .

خامسا:- القيادة التشاركية والعمل الجماعي: (Leadership  Community of )

إن مدرسة اليوم والغد بسبب التحديات التي تواجهها فكرا وأسلوبا ومنهجا لا تستطيع أن تخوض غمار التقدم العالمي الكبير بصورتها التقليدية تلك، فالمؤسسات الناجحة في مجال الأعمال مثلا لا يديرها أفرادا بل تديرها جماعات، وهكذا هي المدرسة أيضا إن أرادت أن تواكب ركب التطور والتكنولوجيا لا يديرها مدير لوحده بل تديرها جماعات وبأساليب تعتمد على تعميق روح العمل الجماعي وتوزيع الأدوار والمشاركة في القرار والتنظيم التشاركي الحر، وهذا لا يعني تنازل  المدير عن سلطته ومكانته وإنما ضمن حدود وضوابط تفويضية محددة، وبلا شك فإذا وجد المدير القادر على التطوير والتنمية المهنية الذاتية والمتدرب على توظيف التقنيات الحديثة فاعتقد أن هذه المدرسة هي القادرة على تحقيق أهدافها والعمل ضمن نظام مفتوح.

نعم ….إنه في ظل  التطورات الحاصلة وأساليب الإدارة الحديثة كان لا بد من أن يتغير مفهوم الإدارة المدرسية وأن تتحول من إدارة تعمل في ظل نظام مغلق تقليدي إلى إدارة مفتوحة للجميع يشارك في خططها وبرامجها فريق العاملين بالمدرسة، هذه المشاركة تجسد العلاقة بين الإدارة المدرسية وسائر العاملين في المدرسة وبالتالي فهي عنصر حاسم في المناخ المدرسي الأيجابي، إذ على مدير المدرسة أن يعمل على إيجاد التفاعل الإداري بين العاملين في المدرسة، - كأن يحفز المدرسين وينمّي بينهم الدافعية للعمل الجماعي المشترك عن طريق تكوين مجموعات للإشراف على تسيير العمل في كل الأمور التعليمية والأنشطة المدرسية، وأن يتخذ من الإجراءات ما يمّكن المدرسين من المساهمة الفعالة في جماعات العمل هذه، وعليه أن يمنح الأفراد الذين يظهرون تقدما ونموا وفعالية في الأداء الفرصة في أداء الرأي والمشاركة في تحقيق أهداف العمل المدرسي والحرية للمساهمة في تحقيق هذه الأهداف، ولا شك بأن النجاح في تنمية شعور الجماعة نحو العمل الفعّال يساهم بعد ذلك في التركيز على حل المشكلات التي تعوق تحقيق الأهداف.

 فالمدير العصري ينبغي أن يعمل بأسلوب  الإدارة بالرؤية المشتركة  بحيث يهتم جميع العاملين من إداريين ومنفذين وطلاب بنجاح مدرستهم وأساليب تطوير الأداء بها بما يحقق التكامل والترابط في النسيج المدرسي، وليس من شك  في أنّ وجود رؤية مشتركة للجهازين الفني والإداري بالمدرسة ينمّي لديهم أسلوب المساءلة الذاتية، وهنا تكمن أهمية الإدارة بالرؤية المشتركة  حيث تساعد على صياغة المناخ المناسب للابتكار والإبداع وتحقق الولاء والانتماء للمدرسة  من خلال تحفيز العاملين في تأدية وظائفهم ورغبتهم الصادقة في الوصول بالمدرسة إلى التفوق والنجاح.

إذا … نريد مديرا يساهم في بناء وتطوير مدرسته، ويشعر أنه جزء منها ومن تقدمها، نريد قائدا يعمل من خلال الجماعة وبمشاركة الجماعة وبروح العمل  الجماعي ويأخذ بمبدأ الفريق الواحد في العمل، ومن خلال ذلك كله يحقق معنى الجودة الشاملة في الواقع.

 

خلاصة القول : إن القائد المدير العصري ينبغي أن تكون لديه الرؤية الإستراتيجية المستقبلية والتفكير الإبتكاري والإبداع الخلاق ليتمكن من فهم واستيعاب التغيرات السريعة والمعقدة في عالم اليوم والانتقال  من حالة ردة الفعل إلى حالة المبادأة والمبادرة والإنجاز والعمل بروح الفريق والتميز …  ولن يحصل القائد/المدير على ذلك بالتمني والتسويف بل عليه أن يسعى باستمرار لإحداث تغييرات مدروسة  في الأهداف والعمليات والإستراتيجيات والممارسات وإيجاد وقائع تربوية وعلمية جديدة تطلق قوى الإبداع الخلاق وتستنفر جميع الطاقات في المؤسسة والبيئة الخارجية لها وتوجيه ذلك كله باتجاه تحسين تعلم الطلاب والعاملين والمشاركين وجودة إنتاجية المؤسسة.،،،،،،،،،

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

خاتمة: مقياس الكفاءة القيادية

لتقويم مستوى الشخص القيادي علينا الإجابة على الأسئلة المدرجة أدناه والتي يمكن الإجابة عليها من قبل شخص واحد أو أكثر من ذوي العلم والخبرة وممن عرفوا الشخص المرشح معرفة جيدة، ثم يؤخذ متوسط مجموع الإجابات.

تعليمات:

على المجيب أن يضع علامة في خانة واحد لكل بند.

وعلى المقوم أن يحسب النقاط الخاصة بكل بند متوسط درجة كل بند، إذا وجد أكثر من مجيب واحد ثم يجمع الدرجات لتحديد العلامة النهائية لكل مرشح.

الأسئلة (مع الشرح)

 

1- الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة وتشرئب إليهم أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مراكز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة فياي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا جنوداً لا توكل إليهم مهام م أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات الريادة بدرجات متفاوتة. استناداً إلى ملاحظتك لتصرفات شخص معين كيف تستطيع تقويم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟

(5 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ ممتاز كشخص قيادي

(4 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ قيادي في أغلب الأحوال

(3 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ متوسط

(نقطتان) ـــــــــــــــــــــــ يميل إلى الانقياد أكثر من القيادة

(نقطة)    ـــــــــــــــــــــــ جندي تابع

 

2- أصالة التفكير: بعض الناس مستقلون ومبدعون في الفكر، ولهم "آراؤهم الشخصية" في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل والتحرك.. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك وكثيراً ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين قبل أن يعملوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلاً.

(5 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ أصيل التفكير عادة

(4 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ أكثر إبداعاً من الشخص العادي

(3 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ في مستوى غالبية الناس

(نقطتان) ـــــــــــــــــــــــ يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار

(نقطة)    ـــــــــــــــــــــــ لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل

 

3- سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم فهو ألف مألوف، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعاً سيئاَ لدى من يقابلونهم. بينما يلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه. أما الشخصية المنفرة فقلّما يسعى إليها الناس وغالباً ما يكون صاحبها منبوذاً من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناس ومواقف الناس تجاهه:

(5 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ من أكثر الناس قبولاً في المجتمع، يألف ويُؤلف

(4 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ يتمتع بشعبية جيدة

(3 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز

(نقطتان) ـــــــــــــــــــــــ قليل الشعبية

(نقطة)   ــــــــــــــــــــــ يترك انطباعاً سيئاً لدى أغلب الناس

 

4- الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى نقل أفكاره بصورة مباشرة وبوضوح، بينما هناك من يتحدث ببطء ويتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر  تجارب محددة في هذا الشأن.

(5 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ متحدث بارع

(4 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ فوق المتوسط في القدرة على التعبير ونقل الأفكار

(3 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ على مستوى أغلبية الناس

(نقطتان) ـــــــــــــــــــــــ متحدث غير جيد

(نقطة)   ـــــــــــــــــــــــ على مستوى متدن جداً في الحديث

5- أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثقون لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة الشخص كما تعرفه أنت شخصياً وبناءً على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.

(5 نقاط) ،ـــــــــــــــــــــــ على درجة عالية من الاحترام والثقة

(4 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ سمعته في عداد من يعتمد عليهم

(3 نقاط) ـــــــــــــــــــــــ على مستوى أغلبي الناس

(نقطتان) ـــــــــــــــــــــــ يعتمد عليه في بعض الأحيان

(نقطة)    ـــــــــــــــــــــــ لا يعول عليه

 

                                                               

BIBLIOGRAPHIE

 

أولا : المراجع بالعربية

ـــــ الغمري ، ابراهيم (1979) ، الافراد والسلوك التنظيمي ، دار الجامعات المصرية ، القاهرة.

ـــــ الفياض ، محمود (1995) ، "اثر النمط القيادي على الابداع الاداري للشركات الصناعية المساهمة العامة الاردنية" ، رسالة ماجستير في الجامعة الاردنية

ـــــ كلالدة ، ظاهر (1997) ، الاتجاهات الحديثة في القيادة الادارية

ـــــ كوكس وهوفر (1998) ، القيادة في الازمات ، هاني خلجة وريم سرطاوي ، الطبعة الاولى ، بيت الافكار الدولية ، نيويورك.

ــــ مصطفى، أحمد سيد (2000م). تحديات العولمة والتخطيط الإستراتيجي. القاهرة.  مكتبة الأنجلو المصرية.

ـــــ الصفار، فاضل (2001). التغيير الإداري كيف ولماذا؟. مجلة النبأ. لبنان. العدد 57.

ـــــ عليوه ، السيد (2001) ، تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد ، الطبعة الاولى ، دار السماح ، القاهرة.

ـــــ برانت وسورتشر (2002) ، "تدريب القيادات الادارية" ، مساعد الفريان ، الادارة العامة ، المجلد 42 ، العدد 3

 

ثانيا: المراجع بالفرنسية

AFNOR. (1993), Le manager de projet : un leader, Paris : Afnor.

ANDCP. (2000), Manager les leaders, Paris : Personnel, n°497.

BELET, D. (2007), Idéologie des formations initiales en gestion et préparation des futurs managers-leaders : les défis d’une nécessaire mutation du système éducatif spécialisé, Humanisme et entreprise, n°281, Neuilly sur Seine.

BROWNE, CG. COHN, TS. (1963), Chefs et meneurs, Paris : Presses Universitaires de France.

COLLINS, JC. (2003), De la performance à l'excellence : devenir une entreprise leader, Paris : Village Mondial.

DANY, F. (2008), Le développement des managers : quelques résultats tirés d’une comparaison européenne. Fabrication des managers et leadership, Personnel, n°492, p38-41 Septembre.

DULUC, A. (2000), Leadership et confiance : développer le capital humain pour des organisations performantes, Paris

FONDATION DRUCKER. (1997), Le leader de demain, Paris : Village Mondial GOLEMAN,

GOND, JP. MIGNONAC, K. (2002), Émotions, leadership et évolution des conditions d'accès aux postes de direction. Les notes du Lirhe. n°358. Cahiers de recherche.

HARVARD BUSINESS REVIEW. (1999), Le leadership, Paris : Les éditions d’organisation.

KERJEAN, A. (2002), Le manager leader : forgez votre caractère à l’école de l’expérience ! Paris : Les éditions d’organisation.

KOTTER, JP. (1999), Qu’est ce que le leadership ? Le leadership, Harvard Business Review, Paris : Les éditions d’organisation.

LANCIAUX, C. (2000) Une préoccupation managériale de tous les instants in ANDCP, Manager les leaders, Personnel, n°407, février 2000.

LAPIERRE, L. (2006), Enseigner le leadership ou former vraiment des leaders, Gestion, revue internationale de gestion, vol. 31, n°1 printemps 2006, p. 10-13

LAPIERRE, L. (2008), Comprendre et raconter le leadership pour mieux l’assumer. Gestion. Revue internationale de gestion. Vol 33, n°3 automne 2008, p 12-15 ;

MINTZBERG, H. (2008), Leadership et communityship. Gestion. Revue internationale de gestion Vol 33. n°3, p16-17.

MULLER, JL. (2007), Guide du management et du leadership, Paris : Retz.

RAMANANTSOA, B. (2008), L’art du management : leadership, performance et développement durable, Paris : Village Mondial.

                                                  

 

فهرس المحتـــــــوى

 

مقدمـــة: مفهوم القيادة.

I  - القيادة الإدارية.

-         المفهوم والأنواع.

-         هل القائد يولد أم يصنع.

-         صفات القائد الإداري.

-         اختيار القائد الإداري

-         الأخطاء الرئيسية لعملية  التقييم

II – النظريات القيادية.

-         نظريات التأثير على المرؤوسين

-         نظريات سلوك القائد وقدراته

-         نظريات النمط القيادي

-         النظريات الموقفية في القيادة.

III - الشخصية القيادية:

-         المهام الأساسية للقائد المدير

-         مهام المدير غير الرسمية

-         خصائص القائد الشخصية.

-         اختيــار القائــد الإداري.

IV - القيادة  التشاركية

-         الرؤية الاستراتيجية المستقبلية.

-         التخطيط الاستراتيجي.

-         إدارة التغيير وقيادته.

-         التفكير الإبداعي.

-         القيادة التشاركية والعمل الجماعي.

خاتمــــة: مقياس الكفاءة القيادية.

ببليوغرافيا